波特五力

五力模型是波特提出來的，是指對產業的競爭型分析，屬于外部環境分析中的微觀環境分析，其內容主要是分析本行業中企業競爭格局及本行業與外行業的關系，行業及結構的競爭性決定著競爭原則及采購戰略，因此產業競爭性分析是企業制定戰略最主要的基礎。(）五力包括：供應商討價還價能力，購買商的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代產品或服務的威脅，行業內現有企業的競爭者，這五種基本競爭力量及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定行業中獲利的最終潛力。首先行業新加入者的威脅一方面是由于新近加入者進入碰頃伍該行業會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業進行競爭，是產品價格下降，另一方面新加入者要獲得資源進行生產，是行業生產成本提高，這兩方面都會使行業的獲利能力下降。但是其威脅程度取決于進入障礙與原有企業的反擊程度，決定進入障礙的因素有：規模經濟，產品差異優勢，資金需求笑或，轉換成本，銷售渠道，與規模經濟無關的成本優勢。二，現有競爭者之間的競爭手段主要有價格戰，廣告戰，引進產品以及增加對消費者的服務與保修，在某些情況下，企業之間的競爭會變得更加強烈,如有眾多或勢均力敵的競爭者，行業增長緩慢，行業具有非常高的固定成本或庫存成本，行業的產品沒有差別或沒有行業轉換成本，行業中的總體生產規模和能力大幅度提高，競爭者在戰略目標及組織形式等千差萬別，行業對企業的興衰至關重要，退出行業的障礙大等等。四，購買者討價還價的能力，購買者有可能要求降低價格，提高產品質量和服務，結果導致競爭者競爭，行業利潤下降，下列情況下，競爭更加激烈,如1.購買商相對集中并且大量購買，2購買的產品所占的費用或購買量的比例大，3產品屬乎洞于標準化或無差異化，4購買商的行業轉換成本低，5購買商的利潤低，6購買者的后向一體化對銷售構成威脅等等。五。供應商的討價還價能力，供應商的威脅主要是提高價格和降低產品質量和服務。

（二）公司外部環境分析--五力模型

波特五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的御空競爭環境。

根據波特的觀點， —個行業中的競爭，不是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。 五力分別是∶ 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。本質上是一種管理思想在企業營銷管理實踐活動中戰略層面的應用工具，要求我們的企業市場營銷管理者從戰略分析的角度來管理企業。強調的是—種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。

（一）五種競爭力分析

1.潛在進入者的進入威脅。 ?

決定進入壁壘高度的主要因素：結構性障礙、戰略性障礙

（1）結構性障礙（進入新領域的障礙）：

波特的觀點 ：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。

貝恩的觀點 ：規模經濟——成本

現有企業對關鍵資源的控制（表現為對資金首拆清、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）

現有企業的市場優勢-品牌優勢（主要表現為產品的差異化）和政府政策

（2）戰略性障礙（現有企業對于進入者的反應）

限制進入定價（降低價格）

進入對方領域【例子：共享單車（mobike）和共享汽車（滴滴出行）。mobike 打算進入共享汽車領域 （mobike 屬于潛在進入者）；而滴滴通過收購小藍車來進入共享單車領域。】

【舉例】我國古代常見的戰爭場景——攻城。努力想進入城池的一方是潛在進入者，防守方是產業內部的現有企業。城墻、護城河等構成了結構性障礙；士兵使用滾木、弓箭等將入侵者打敗，士兵的反擊行為構成了行為性障礙。

2.? 替代品的替代威脅。

（1）兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為 替代品 ，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

（2）現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

（3）由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其者前產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。

（4）源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。

總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品 銷售增長率 、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

3.? 供應者、購買者討價還價的能力。 ?

（1）買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小。

購買者集中度高，業務量大，議價能力強。供應者集中度高，議價能力強。

（2）產品差異化程度與資產專用性程度。

供應者的產品存在著差別化，議價能力強；供應者的產品是標準化產品，或者存在替代品，議價能力弱。

供應者的產品高度專用化，議價能力強。

（3）縱向一體化程度。

購買者實行后向一體化，議價能力強。供應者實行前向一體化，議價能力強。

（4）信息掌握的程度。

購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置。

如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力。

【注意】勞動力也是供應者的一部分。經驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還價從而削減相當一部分產業利潤潛力。

4.產業內現有企業的競爭。

同業競爭者的競爭強度影響因素：產業內有眾多勢均力敵的競爭對手；產業發展緩慢；顧客認為所有的商品都是同質的；產業中存在過剩的生產能力；產業進入障礙低而退出障礙高。

? （二）對付五種競爭力的戰略 ?

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產業哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅。