一醉方休的近義詞是什么？

近義詞：不醉不休

成語造句

1.來半瓶啤酒，讓我們一醉方休！

2.弗雷德心情煩燥，于是到外面去喝了個(gè)一醉方休。

3.要是你碰巧住在著名的酒城，像是肯塔基州的波本、古巴的浪姆酒，那你盡可近水樓臺(tái)先得月，喝他個(gè)一醉方休。

4.可即便如此，那又如何?人生莫不如此，看淡紅塵，不過一醉方休。

5.他只有進(jìn)城的機(jī)會(huì)才能開懷暢飲，一醉方休。

6.葉冬天看著交往不多卻知心知意的兩位老哥，抱拳說道“好，到時(shí)一定和兩位大哥一醉方休!小弟就此別過!”。

成語：一醉方休近義詞：不醉不歸拼音：yīzuìfāngxiū解釋：一直到醉才肯停止。一般發(fā)生在喝酒場(chǎng)合，一醉方休，不醉不歸。方：才。休：停止。

阿爾費(fèi)雷德·斯隆的通用汽車的發(fā)展

其父在1898年以5000美元買下一家小的滾珠軸承廠，送給他去經(jīng)營(yíng)。二十年后，斯隆以1,350萬美元（2,700倍）把工廠賣給了杜蘭特而加盟通用汽車。擔(dān)任運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理三年之后，斯隆于1923年升任公司總經(jīng)理和總裁（CEO）。

斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁長(zhǎng)達(dá)23年，在他加入通用的時(shí)候，通用汽車正陷入重大危機(jī)。當(dāng)時(shí)通用缺乏營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)控制，導(dǎo)致現(xiàn)金無法周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)線混亂，斯隆深入企業(yè)進(jìn)行研究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認(rèn)為所有成功的企業(yè)都會(huì)趨向成長(zhǎng)，而通用之所以成功，便是因?yàn)橛行实某砷L(zhǎng)。斯隆的成就，不在于讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車公司在短短三年內(nèi)反敗為勝，而在于他建立的企業(yè)原則，雖歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)來的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)，其管理創(chuàng)新仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽車公司的25年后，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業(yè)原則，讓福特重振雄風(fēng)，之后有更多企業(yè)，引用斯隆的企業(yè)原則。他的企業(yè)原則成為企業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)原則

專業(yè)人員不會(huì)根據(jù)自己的偏好或意見作決定，他們會(huì)根據(jù)事實(shí)作決策。

如同其他行業(yè)一樣，經(jīng)理有責(zé)任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對(duì)顧客的責(zé)任，凸顯出專業(yè)人員的本色。

專業(yè)經(jīng)理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設(shè)法讓員工在工作上發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績(jī)效。這也是專業(yè)經(jīng)理人惟一需要注意的事。

意見相左，甚至沖突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭(zhēng)和沖突，就不能理解企業(yè)規(guī)劃；如果沒有理解，就只能作出錯(cuò)誤的決定。

領(lǐng)導(dǎo)力不是魅力，也不是公關(guān)或做秀。領(lǐng)導(dǎo)力是績(jī)效、執(zhí)著與值得信賴。

最后，或許也是最重手棗要的教訓(xùn)：專業(yè)經(jīng)理人等于仆人。職權(quán)不賦予特權(quán)，但賦予責(zé)任。

斯隆在通用公司創(chuàng)立了多部門的組織機(jī)構(gòu)。他首先清除了杜蘭特設(shè)立了許多分支機(jī)構(gòu)，把最有用的汽車制造單位合并到各個(gè)部門時(shí)。這種現(xiàn)念為人們所熟知的戰(zhàn)略，從觀念上說是第一流的，在執(zhí)行中也十分成功的。

斯隆認(rèn)為，通用公司的產(chǎn)品應(yīng)該系列化，從卡迪拉克開始，隨后是別克、奧克蘭、奧茲莫比爾，最后是雪佛蘭。雪佛蘭是在20世紀(jì)年代初期加入了這一行列的。后來又有些調(diào)整；龐蒂亞克于1925年填補(bǔ)了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空檔，奧克蘭停產(chǎn)，拉薩爾上馬后又信產(chǎn)。

生產(chǎn)這些不同牌號(hào)汽車的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線。各個(gè)單位的經(jīng)理既相互合作又相互競(jìng)爭(zhēng)。這就是說別克和奧茲莫比爾共享一些部件，但同時(shí)在規(guī)格和價(jià) 格上又有相似的產(chǎn)品。這樣，一些購買別克車的顧客可能會(huì)對(duì)奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競(jìng)爭(zhēng)的好處，又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。同樣，通用公 司的配件、卡車、財(cái)政和其他部門也享有很大的自主權(quán)，各部門領(lǐng)導(dǎo)成功者受獎(jiǎng)，失敗者撤職。通用要成為大型企業(yè)，但斯隆同時(shí)力圖使它保持小型企業(yè)的活力。

斯隆把銷售放在首位。他掌管通用公司時(shí)，汽車大王亨利·福特在革新和發(fā)明技術(shù)的情況下改裝了著名的T式汽車，并且調(diào)整了價(jià)格，當(dāng)然是下調(diào)，也反映出大規(guī)模生產(chǎn)節(jié)約實(shí)惠的特點(diǎn)和生產(chǎn)過程的改善。斯隆則要求（不管技術(shù)需要與否都必須）不斷改革式樣。福特認(rèn)為沒有必要設(shè)立 設(shè)計(jì)部。但在通用公司，設(shè)計(jì)人員常常比技術(shù)人員更有權(quán)力。汽車銷售商得到了重視。“通用汽車充分認(rèn)識(shí)到銷售商是完成交易過程中重要的一環(huán)”斯隆在出任總裁 后不久就這樣說道。“銷售商有資本風(fēng)險(xiǎn)，制造商也是如此，兩者要比以前更為同心協(xié)力才是。”

在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司一直是顧客至上。斯隆的確是一個(gè)優(yōu)秀的大眾心理學(xué)家。他他指出了汽車外觀（這是汽車在人們心中的形象）和銷售的四條新的原則，于20世紀(jì)20年代和30年代在通用公司 實(shí)行并推廣。這四條原則后來成為汽車工業(yè)的基本原則。它們是：分期付款、舊車折價(jià)、年年換代、密封車身。前三條的效果特別明顯，意義尤為重大。分期付款購 車和以舊車折價(jià)換取同廠出品的新車緩解了買主財(cái)源不足的狀況，是銷售商的得意法寶。但這兩條又都比上年年更新車型的眩目光輝。每年秋季，新型汽車出世，與 美國(guó)棒球世界聯(lián)賽朵吸引著新聞界和公眾的注意力.

斯隆宣稱，他的畢鍵拆計(jì)劃基本觀念是：“汽車越造越好、附件越來越好、革新越來越多， 使汽車不僅僅是交通工具”但是，斯隆的戰(zhàn)略具有更深遠(yuǎn)的意義。每年更新?lián)Q代在亮廳車主胸中燃起了求新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車折價(jià)換取底特律的 最新產(chǎn)品，一輛開過三、四年的車常常被看成“只能用作交通工具的東西”。這就意味著，擁有一輛汽車不僅僅是擁有一種可以有效、舒適、安全地把人們從一個(gè)地 方運(yùn)到另一個(gè)地方的機(jī)器。這就是斯隆心理方法的實(shí)質(zhì)。也正是基于這種觀念，斯隆建立起自己的銷售學(xué)。

斯隆設(shè)想的情景是：一對(duì)剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年后折價(jià)賣舊換回一輛龐蒂亞克車，然后根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)情況的允許或需要，不斷換成通用汽車公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車。在這條美國(guó)彩虹的終點(diǎn)是氣派非凡的卡迪拉克。這種車重要的意義在于，它是勝利的象征，是成功的勛章，讓所有來瞻仰，來崇拜。

斯隆的戰(zhàn)略思想及其實(shí)踐大獲成功。1921年通用公司生產(chǎn)了215000輛汽車，占國(guó)內(nèi)汽車銷售量的7%。到1926年底，斯隆把生產(chǎn)量提高到120萬輛 小汽車和卡車，使通用公司占國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的40%。1940年，通用公司生產(chǎn)了180萬輛汽車，占當(dāng)年汽車銷售總量的50%。相比之下，福特公司銷售量 1921年占全國(guó)銷售總量的56%，而1940年只占19%。不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在通用公司之后，而且還屈居1921年以后成立的克萊斯勒汽車公司之后，落到名列第三的地步。這是美國(guó)企業(yè)史上最具有戲劇色彩的大起大落。

原因正是亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆兩人之間的差別。福特是個(gè)生產(chǎn)天才，預(yù)計(jì)到汽車在美國(guó)生活中必然起到的重大作用，生產(chǎn)出第一輛為大眾設(shè)計(jì)的汽車。斯隆認(rèn)識(shí)到開創(chuàng)汽車的時(shí)代已成為歷史。在這之前，市場(chǎng)擴(kuò)展十分迅速，因?yàn)?許多人扔掉馬車，換用汽車。對(duì)于這樣一種市場(chǎng)來說，順應(yīng)從鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)入城市這一潮流，實(shí)用性很強(qiáng)的T型汽車自然是完美無缺的。但是，到了20世紀(jì)20年代，市 場(chǎng)上的買主大都是已經(jīng)擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。正如《財(cái)富》雜志的一位作家所寫的那樣，“T汽車是不錯(cuò)的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感。”福特曾說，只要汽車呈黑色，顧客總會(huì)稱心如意，但購買福特車的一代人已經(jīng)過去，繼之而起的一代追求式樣、氣派、舒適。而這一切斯隆都會(huì)提供。福特的作法是對(duì)T型汽車的機(jī)械部分進(jìn)行精密的改進(jìn)；而斯隆生產(chǎn)的汽車卻是多彩多樣，線條優(yōu)雅，既有方便的取暖器，又用自動(dòng)離合器代 替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒適愜意。

通用汽車公司戰(zhàn)勝福特汽車公司是美國(guó)管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾經(jīng)寫道：“在把大批人員組織起來從事勞動(dòng)的過程中，必須竭盡全力反對(duì)的是過大的組織結(jié)構(gòu)和由此產(chǎn)生的繁瑣公事程序。我認(rèn)為，最危險(xiǎn)的思想就是有時(shí)被人稱之為 ’組織天才的東西’”但是，正是這種組織天才，加上對(duì)市場(chǎng)的正確預(yù)測(cè)，使斯隆推翻了福特在汽車工業(yè)中的統(tǒng)治地位.和其他美國(guó)商人比起來，斯隆也許是企業(yè)精神和管理技術(shù)結(jié)合的最典型代表。