中間商激勵(lì)也叫渠道激勵(lì)

　　渠道激勵(lì)內(nèi)容

　　對總代理、總經(jīng)銷進(jìn)行促銷激勵(lì)

　　①年銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 　　廠家事先設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，如果客戶在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，則按事先的約定給予獎(jiǎng)勵(lì)。為兼顧不同客戶的經(jīng)銷能力，可分設(shè)不同等級的銷售目標(biāo)，其獎(jiǎng)勵(lì)額度也逐漸遞增，使中間商向更高銷售目標(biāo)沖刺。 　　比如：啤酒批發(fā)商全年銷售達(dá)到10萬箱，在年底結(jié)算貨款的基礎(chǔ)上，廠家給予實(shí)際銷量的3%作為獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到15萬箱并全部結(jié)清貨款，則給予4%的獎(jiǎng)勵(lì)；不足10萬箱者不給予獎(jiǎng)勵(lì)。 　　除了這種扣率形式的獎(jiǎng)勵(lì)外，現(xiàn)在各廠家還提供豐富多彩的其它獎(jiǎng)勵(lì)品種。仍以啤酒客戶為例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允許在6―9月份的4個(gè)月內(nèi)，向完成規(guī)定銷量者提供2個(gè)新、馬、泰旅游名額；“貝克”啤酒則提供赴德國考察的機(jī)會(huì)；“百威”啤酒的獎(jiǎng)勵(lì)為美國旅游考察……這些出國考察既對國營經(jīng)銷商的經(jīng)營管理人員具有吸引力，又使私營經(jīng)銷商老板得到開拓事業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在某一時(shí)期內(nèi)，比純金錢利益的獎(jiǎng)勵(lì)更受中間商的歡迎。 　　此外，為批發(fā)商們提供實(shí)用工具的獎(jiǎng)勵(lì)，如貨車、電腦、管理軟件、人員培訓(xùn)等，則是一個(gè)幫助其提高競爭力的更具價(jià)值的支持。 　　②階段性促銷獎(jiǎng)勵(lì) 　　為了提高某一段時(shí)間內(nèi)的銷量或特定目標(biāo)，廠家也會(huì)開展階段性的促銷獎(jiǎng)勵(lì)。如“在銷售淡季期間為刺激批發(fā)商進(jìn)貨，給予一定的優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)；或在銷售旺季來臨之前采取這種促銷，以得到最大的市場份額。

　　對二級批發(fā)商進(jìn)行促銷激勵(lì)

　　有實(shí)力的廠家除了對一級批發(fā)商設(shè)計(jì)了促銷獎(jiǎng)勵(lì)外，還對二級批發(fā)商進(jìn)行短期的階段性促銷，以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。 　　如“百威” 啤酒公司在上海市場曾對其二級批發(fā)商簽定獎(jiǎng)勵(lì)合約，凡在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到銷量目標(biāo)并擁有50家固定的零售客戶，即可獲得相應(yīng)價(jià)值的獎(jiǎng)品，這一策略使其產(chǎn)品得以較快的速度鋪到了終端售點(diǎn)。當(dāng)然，這樣做也將渠道的競爭力度抬高了。 　　為避免階段性促銷可能帶來的混亂，應(yīng)盡量將獎(jiǎng)勵(lì)考核依據(jù)立足于“實(shí)際銷貨量”，在活動(dòng)開始時(shí)前對各批發(fā)商的庫存量進(jìn)行盤點(diǎn)，再加上活動(dòng)期間的進(jìn)貨量，最終減去活動(dòng)結(jié)束時(shí)留存的庫存量，以此計(jì)算出該客戶活動(dòng)期間的實(shí)際銷量。如，某一啤酒批發(fā)商活動(dòng)前盤點(diǎn)存貨為100箱，活動(dòng)期間進(jìn)貨300箱，活動(dòng)結(jié)束后盤點(diǎn)留存50箱，則他在活動(dòng)期間實(shí)際銷售了350箱。但有時(shí)該法并不能解決客戶“轉(zhuǎn)移”商品的行為，他們可能會(huì)以低價(jià)將產(chǎn)品拋售到未開展促銷的市場上――竄貨，這將直接導(dǎo)致價(jià)格混亂，廠家必須重視這個(gè)日趨嚴(yán)重的問題。

　　對終端售點(diǎn)進(jìn)行促銷激勵(lì)

　　除了要鼓勵(lì)批發(fā)商的經(jīng)銷積極性，還應(yīng)該激勵(lì)零售商，增加他們進(jìn)貨、銷貨的積極性。如提供一定數(shù)額的產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)、貨架費(fèi)、堆箱陳列費(fèi)、POP張貼費(fèi)、人員促銷費(fèi)、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等等。 　　為了吸引消費(fèi)者的注意，還應(yīng)借助于售點(diǎn)服務(wù)人員、營業(yè)員的主動(dòng)推薦和推銷，以達(dá)成并擴(kuò)大消費(fèi)者的購買數(shù)量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日――12月31日開展了針對酒店服務(wù)人員的促銷獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，只要服務(wù)人員向消費(fèi)者推薦售賣了“虎”牌啤酒后，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎(jiǎng)品。如12個(gè)瓶蓋可換價(jià)值5元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。用啤酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創(chuàng)，只不過，“虎”牌啤酒提供的禮品是變相等于現(xiàn)金的購物券，這倒是頗受酒店服務(wù)人員歡迎的。而且，本例中的兌換率并不低，一個(gè)瓶蓋相當(dāng)于0.42元的價(jià)值（當(dāng)時(shí)，競爭品牌多為0.25―0.30元/個(gè)瓶蓋）。對酒店服務(wù)小姐進(jìn)行兌換瓶蓋的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)舉行之后，眾多廠家競相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補(bǔ)貼項(xiàng)目。但是，類似的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。 　　另外，有計(jì)劃地把促銷產(chǎn)品直接分配到各個(gè)零售店，一方面可將貨源直接落實(shí)到終端售點(diǎn)，另一方面可以認(rèn)為造成有限數(shù)量的促銷氣氛，也不失為一個(gè)策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經(jīng)推出超值禮品裝的的產(chǎn)品，不但價(jià)格優(yōu)惠，而且內(nèi)含禮品，并且聲明數(shù)量有限、按配額供應(yīng)：A級店，可進(jìn)貨8箱；B級店，可進(jìn)貨4箱；C級店，可進(jìn)貨2箱；D級店，可進(jìn)貨一箱。上例中，“荷蘭乳牛”人為地制造了促銷裝產(chǎn)品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理將驅(qū)使零售商重視廠家舉行的推廣活動(dòng)。而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數(shù)量直接落實(shí)到各零售店，不但使廠家促銷運(yùn)作直接得以貫徹，還能有效地掌控促銷投入和產(chǎn)出的效果，這將比通過批發(fā)商推廣更為有利。

　　配合開展對消費(fèi)者的促銷活動(dòng)

　　如果不做針對消費(fèi)者的促銷，廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效，渠道成員會(huì)要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量是否經(jīng)銷你的產(chǎn)品。這實(shí)際上給新品牌的市場導(dǎo)入帶來了很大的困難。 　　不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進(jìn)場費(fèi)也也未必同意進(jìn)貨。工商之間交易談判耗時(shí)冗長，甚至?xí)騺y廠家原定的上市計(jì)劃，使其處于極為被動(dòng)的局面。 　　事實(shí)上，除非廠家的競爭對手不是很強(qiáng)大，而且自己有足夠的營銷費(fèi)用能擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對消費(fèi)者的促銷活動(dòng)仍需要得到渠道成員的配合。

　　渠道激勵(lì)三大法寶

　　1、目標(biāo)激勵(lì)。這是一種最基本的激勵(lì)形式。廠家每年都會(huì)給分銷渠道成員制定（或協(xié)商制定）一個(gè)年度目標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、市場占有目標(biāo)等，完成目標(biāo)之分銷商將會(huì)獲得相應(yīng)的利益、地位以及渠道權(quán)力。所以，目標(biāo)對于分銷商來說，既是一種巨大的挑戰(zhàn)，也是一種內(nèi)在動(dòng)力。在目標(biāo)的制定方面，企業(yè)往往存在“失當(dāng)”的問題，大多表現(xiàn)為目標(biāo)過高的傾向，而過高或過低的渠道目標(biāo)都不能達(dá)到有效激勵(lì)的效果，過低了輕而易舉，過高了遙不可及。因此，要制定科學(xué)合理的渠道目標(biāo)，必須考慮目標(biāo)的明確性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性以及可實(shí)現(xiàn)性特征。 　　2、渠道獎(jiǎng)勵(lì)。這是制造商對分銷商最為直接的激勵(lì)方式。渠道獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩方面。其中物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)主要體現(xiàn)為價(jià)格優(yōu)惠、渠道費(fèi)用支持、年終返利、渠道促銷等，實(shí)際上就是“Money”，這是渠道激勵(lì)的基礎(chǔ)手段和根本內(nèi)容。而精神激勵(lì)的作用也不可低估，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑也反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，渠道成員同樣有較高的精神需求。精神激勵(lì)包括評優(yōu)評獎(jiǎng)、培訓(xùn)、旅游、“助銷”、決策參與等，重在滿足分銷商成長的需要和精神的需求。 　　3、工作設(shè)計(jì)。這是比較高級的激勵(lì)模式。工作設(shè)計(jì)的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發(fā)揮自己的才能。這一思想用在渠道領(lǐng)域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經(jīng)營區(qū)域（或渠道領(lǐng)域），授予獨(dú)家（或特約）經(jīng)營權(quán)，合理分配經(jīng)營產(chǎn)品之品類，恰當(dāng)樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共進(jìn)雙贏。

中間商的激勵(lì)政策一般都是在傳統(tǒng)的渠道模式下，為了達(dá)到公司或是企業(yè)的既定目標(biāo)而制定，用來推動(dòng)中間商的銷售狀況和轉(zhuǎn)移企業(yè)自身的庫存壓力，以獲取更多的利益。

激勵(lì)可以從兩個(gè)方面來說，一個(gè)是物質(zhì)上的，一個(gè)是精神上的。物質(zhì)上的激勵(lì)很簡單，就是讓中間商得到更多的優(yōu)惠或是好處，以促進(jìn)銷售，一般都是采取返利的政策（通常是在年終）或者是完成本月或是季度指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，多以現(xiàn)金或是實(shí)物以及附加服務(wù)（比如說組織旅游）為主要模式；精神上的激勵(lì)有些麻煩，主要是企業(yè)要有足夠強(qiáng)大的實(shí)力來支撐自己的品牌，有特殊的渠道政策，能讓該企業(yè)中間商得到一種滿足并能滿足他們的虛榮心，讓他們在精神上對企業(yè)有一定的依賴感，這樣的中間商最為忠誠，但也不是簡簡單單能夠完成的。

說了挺多的，不知道說清楚沒有，希望對你有幫助！

讓中間商得到期望之外的實(shí)惠。